Vollständige Umwandlung durch Strategieumsetzungsprozess

Der Elektronikhersteller Regenersis nutzt den Strategieumsetzungsprozess als Grundlage für eine vollständige Lean-Umstellung, erhöht die Produktivität um 14% und steigert den Bruttogewinn um 17%.

Früher oder später erreicht jedes Unternehmen aufgrund von Marktkräften oder internen Turbulenzen einen Punkt, an dem es an der Zeit ist, die Reset-Taste zu drücken. Für den Regenersis-Betrieb in Sömmerda, Deutschland (zwischen Frankfurt und Leipzig), kam der Zeitpunkt für einen Neustart Anfang 2014.

Das Unternehmen wartet und überholt elektronische Geräte für einen weltweiten Kundenstamm. Es gründete den Standort Sömmerda 2007, um Outsourcing-Dienstleistungen für Fujitsu Technology Solutions zu erbringen. Im Laufe der Zeit erweiterte sich der Kundenstamm durch das Angebot von After-Sales-Support sowie Reparatur und Wartung auf Apple, ASUS, Fujitsu, Honeywell, TeleCash, VeriFone und andere bekannte Elektronikmarken.

Im Jahr 2013 sah sich Regenersis Sömmerda einem wachsenden Marktdruck durch Wettbewerber in Polen und der Tschechischen Republik ausgesetzt, die den Vorteil niedrigerer Lohnkosten haben. Das schnelle Wachstum und die Integration einer großen Übernahme im Jahr 2011, gefolgt von mehreren Managementwechseln, hatten zu einer undurchdringlichen Organisationsstruktur beigetragen. Die Verwirrung und Unzufriedenheit der 300 Mitarbeiter des Standorts spiegelte sich in einer Silo-Mentalität und mangelndem Teamgeist wider.

Der Turnaround beginnt

Anfang 2014 beschloss Alfons Krauthausen, Managing Director B2B/Infrastructure Sector & Germany, dass es an der Zeit war, in Sömmerda einige drastische Veränderungen vorzunehmen. Um die Zukunft des Standorts langfristig zu sichern, war eine komplette organisatorische Neuausrichtung erforderlich, die sowohl die Effizienz und die Zusammenarbeit der Mitarbeiter verbessern als auch neue Marktchancen eröffnen sollte.

Im April 2014 begannen die TBM-Berater mit den Führungskräften in Sömmerda zu arbeiten. Wir halfen bei der Identifizierung von Bereichen mit hohem unmittelbarem Potenzial und moderierten dann mehrere Kaizen-Workshops, um die Belegschaft an der Aufdeckung der Grundursache der Probleme zu beteiligen und rationalisierte Prozesse zu implementieren. Nach diesen Erfolgen beschloss die Geschäftsleitung, ein umfassendes Programm zur Verbesserung der betrieblichen Abläufe am Standort zu entwickeln und dabei den Strategieentwicklungsprozess (auch bekannt als Hoshin Kanri) anzuwenden.

Während des Strategie-Workshops, den TBM im Dezember moderierte, einigte sich das Führungsteam von Regenersis Sömmerda auf eine Reihe von wichtigen Durchbruchszielen. Dazu gehörten zweistellige prozentuale Zuwächse bei Produktivität und Bruttogewinn sowie eine deutliche Verringerung der Fehlzeiten der Mitarbeiter. Mit Hilfe des X-Matrix-Tools stimmten wir die Ziele mit den Verbesserungsplänen und den damit verbundenen Projekten ab. Das Management wies dann die funktionsübergreifenden Ressourcen zu, die für die Umsetzung der Pläne erforderlich waren.

Diese Bereitschaft, die Dinge auf den Kopf zu stellen, war notwendig, um ein weiteres Schlüsselelement des von TBM empfohlenen organisatorischen Wandels umzusetzen: Managing for Daily Improvement, oder kurz MDI. MDI, ein Kernelement eines effektiven Managementsystems, beginnt mit der Verfolgung und Berichterstattung über die wichtigsten Leistungsindikatoren (KPIs), die während des Strategieentwicklungsprozesses ermittelt wurden. Die Manager besprechen die KPIs mit den Teamleitern jeden Tag zu einer bestimmten Zeit. Es ist wichtig, den Fortschritt auf täglicher, wöchentlicher und monatlicher Basis zu überwachen, um die Ziele nicht aus den Augen zu verlieren und den Fortschritt aufrechtzuerhalten.

Der Schwerpunkt dieser täglichen Besprechungen liegt auf der Lösung von Problemen, bevor sie zu größeren Problemen eskalieren. Mit diesem Ansatz wird die traditionelle Problemlösungshierarchie auf den Kopf gestellt. Anstatt Optionen zu erwägen und Entscheidungen zu treffen, hören die Manager zu und leiten das Team an, selbst Lösungen zu finden. Mit der Zeit lernen die Manager, Fragen zu stellen, die die Mitarbeiter ansprechen und sie motivieren, kreative Lösungen zu finden.

Der zielorientierte Führungsstil erfordert die Bereitschaft der Führungskräfte, ihre tägliche Arbeit zu ändern oder zumindest eine neue Arbeitsweise auszuprobieren. Der Beginn einer MDI-Initiative kann sich für Manager, die mit einem befehlsorientierten Führungsansatz vertraut sind, desorientierend und bedrohlich anfühlen. Der externe Berater hilft nicht nur bei der Einrichtung eines konsistenten Leistungsbewertungsgremiums mit umsetzbaren KPIs, sondern hat vor allem die Aufgabe, den Managern das Gefühl zu vermitteln, dass sie sich mit den unterschiedlichen Rollen und Erwartungen besser zurechtfinden.

Heute finden in Sömmerda jeden Tag um 10.30 Uhr die Management-Review-Sitzungen statt. Innerhalb von 20 Minuten erhalten alle Service Delivery Manager und ihre Teamleiter einen vollständigen Überblick über den Vortag, die Tagesplanung für den aktuellen Tag und mögliche Probleme oder Engpässe. Wenn ein Bereich vom Ziel abweicht oder in Verzug gerät, können Korrekturmaßnahmen ergriffen werden, lange bevor die Finanzzahlen für den Monat oder das Quartal erstellt werden.

Die Teammanager arbeiten derzeit daran, ihre Fortschritte zu sichern und Standardarbeit zu implementieren, was zur Prozesssicherheit beiträgt. Zu den künftigen Prioritäten gehören die Umsetzung von 5S-Maßnahmen, die nächste Stufe von MDI, weitere Layoutänderungen und die Schulung der Mitarbeiter in A3-Problemlösungsinstrumenten.

"Nach der Einführung von hoshin kanri haben wir die meisten unserer Ziele innerhalb von acht Monaten erreicht", berichtet Geschäftsführer Dirk Jungnitz. "Für das neue Geschäftsjahr haben wir die Messlatte noch höher gelegt und wissen, dass wir nur als Team erfolgreich sein können, wenn wir alle an einem Strang ziehen."

In 7 Schritten zum Erfolg

Rasches Wachstum, mehrere Übernahmen und zunehmender Wettbewerbsdruck veranlassten Regenersis Sömmerda zu einer grundlegenden Umstrukturierung des Unternehmens mit Schwerpunkt auf Prozessverbesserung und einem schlanken operativen Ansatz. Die Schritte umfassten:

1. Umsetzung der Strategie
2. KPI-Entwicklung
3. Management zur täglichen Verbesserung
4. Produktivitätsverbesserung
5. Engagement der Mitarbeiter
6. Standard-Führungspraktiken
7. Proaktive Kommunikation