Deutscher Hersteller nutzt schlanke Produktionsverfahren, um der Rezession zu trotzen und einen neuen Umsatzrekord zu erzielen
Als sich der Umsatz von WIKA Alexander Wiegand SE 2001 bei rund 300 Millionen Euro einpendelte, halfen schlanke Produktionsverfahren, das Unternehmen als reaktionsschnellen, großvolumigen Anbieter von auftragsbezogenen Druck- und Temperaturmessgeräten neu zu positionieren.
"Uns wurde gesagt, dass der Preis für die Umstellung auf Lean nichts anderes als Wachstum sein würde", sagt Michael Gerster, ehemaliger Präsident der WIKA Instrument Corp. in den USA. "Das war so, bis wir negative Marktkräfte erlebten, die eine ansonsten makellose Bilanz entgleisen ließen".
Die Unternehmensleitung von WIKA entschied sich, operative Exzellenz und eine schlanke Fertigung zu nutzen, um zu einer Just-in-Time-Strategie mit hoher Variantenvielfalt und schneller Lieferung überzugehen, die einen höheren Kundennutzen bot. Sie waren in der Lage, ihre Gewinnspannen zu schützen, weil ihre schlanken Methoden die Produktionstätigkeit und -leistung viel transparenter machten.
Die Herausforderung: Nach sieben Jahren des Umsatzwachstums, das durch die LeanSigma-Bemühungen von WIKA unterstützt wurde, verursachte die weltweite wirtschaftliche Rezession einen zweistelligen Umsatzrückgang.
Das Hauptziel des Managements war die Verkürzung der Auftragsdurchlaufzeiten, die damals zwischen vier und sechs Wochen betrugen, und die Verbesserung der Liefertreue, die zwischen 60 und 70 % schwankte. Die Verbesserung von Qualität und Produktivität hatte ebenfalls höchste Priorität.
"Eine der wöchentlichen Diskussionen, die wir vor der Einführung von Lean geführt haben, war, dass wir zu langsam und zu teuer waren, nie das richtige Material auf Lager hatten und unsere Qualität nicht gut war"
Die Lösung: Lean manufacturing practices enabled the company to respond quickly to market declines, maintain profitability during the global market downturn, and then respond quickly when sales growth returned.
Dank schlanker Fertigungsverfahren konnte das Unternehmen schnell auf Marktrückgänge reagieren, die Rentabilität während des weltweiten Marktabschwungs aufrechterhalten und dann schnell reagieren, als die Verkäufe wieder anstiegen.
Einer der entscheidenden Faktoren für den anhaltenden Erfolg von WIKA ist die Tatsache, dass die Lean-Bemühungen und die Mentalität der kontinuierlichen Verbesserung nicht auf die Fabrikhalle oder eine bestimmte Abteilung oder einen bestimmten Bereich beschränkt sind.
Einige Beispiele dafür, wie sich die Lean-Management-Praktiken auf alle Abteilungen erstrecken, sind:
- Bei der Einführung von Richtlinien werden jetzt bahnbrechende Leistungsziele für das gesamte Unternehmen festgelegt.
- Programme zur Entwicklung von Führungskräften ermittelten Qualifikationslücken, bewerteten Stärken und Schwächen des Managements und boten Einzel- und Teamcoaching an, um die besten Entscheidungen zu treffen und Talente von innen heraus zu entwickeln.
- Die Versandabteilung des Werks in Georgia vereinfachte die Kommissionierung, optimierte den Produktfluss und verbesserte die Bestandsverwaltung.
- Viele Kaizen-Workshops haben den Bedarf an Betriebskapital reduziert, indem sie sowohl die Bestände als auch die Forderungen verringert haben.
- Der Gedanke der kontinuierlichen Verbesserung führte sogar zu standardisierten, unternehmensweiten Prozessen für die Organisation von Besprechungen und den Empfang von Besuchern.
Ergebnisse: Zu den finanziellen Vorteilen gehören Umsatz- und Marktanteilssteigerungen, gesunde Gewinnspannen und Betriebskostenvorteile wie höhere Produktivität, weniger Ausschuss und geringerer Betriebskapitalbedarf.
Als die Marktnachfrage zurückging, konnte WIKA seine Margen schützen, weil die schlanken Methoden die Produktionstätigkeit und die Leistung viel transparenter machten. Wenn in der Vergangenheit die Aufträge zurückgingen, sank auch die Produktivität, weil die Mitarbeiter langsamer arbeiteten. Da nun jede schlanke Arbeitszelle ihre eigenen, deutlich sichtbaren Leistungskennzahlen hat, ist es für die Vorgesetzten leicht zu erkennen, wenn die Produktion oder ein anderer wichtiger Indikator nachlässt. Und als die Marktnachfrage zurückkehrte, war es einfacher, die Produktionsaktivitäten auf die Auftragsanforderungen abzustimmen.
Lean-Praktiken ermöglichten dem Hersteller, seine Margen zu schützen und die Rezession erfolgreich zu überwinden
- Die Auftragsvorlaufzeiten wurden von ursprünglich 4-6 Wochen auf 3-5 Tage reduziert.
- Produktivitätssteigerungen allein in den Vereinigten Staaten haben es dem Unternehmen ermöglicht, zu wachsen, ohne das Äquivalent von 200 Mitarbeitern einstellen zu müssen, was zu Kosteneinsparungen von 7 Millionen Dollar pro Jahr führt.
- Hat sich die EBIT-Marge des Unternehmens jedes Jahr um 1 % verbessert.