Logistik und Vertrieb

Lagerstände besser verwalten

Eine schlanke Logistik ist ein wesentlicher Teil einer Pull-gestützten Wertschöpfungskette, die mit dem Kundenauftrag beginnt. Die Grundsätze für Warenlager und Vertriebsnetz sind nicht anders als für das Werk: Wege- und arbeitsschrittoptimierter Materialfluss zwischen Kommissionierung, Verpacken, Versand und Lieferung. 

Die Anzahl des Endproduktbestandes, den ein Unternehmen abwickelt, spiegelt direkt den Zeitbedarf für den Durchlauf eines Produkts durch den Vertriebskreislauf wieder. Wenn Sie diesen Kreislauf beschleunigen, können Sie Bestandsmengen verringern, ohne Fehlmengen bei Artikeln oder entgangene Umsätze zu riskieren. Bei schlanken Ausführungsprozessen muss weniger Lagerplatz bewirtschaftet werden, das Risiko veralteter Produkte sinkt und weniger Mittel sind durch das Lager gebunden. 

Die TBM Logistik- und Vertriebberater unterstützen Sie dabei, in Ihrem Lager und in Ihrem Vertriebsnetz die Lean-Prinzipien zum Abbau von Verschwendung anzuwenden, Fluss zu schaffen und Pull-gestützte Prozesse einzusetzen. Lean-Instrumente und –Techniken können die Verpackung vereinfachen, den Materialfluss optimieren, Versandfehler eindämmen, zusätzliche Arbeitsschritte abschaffen, den für Laderampen benötigten Raum verringern und die Lagerbewirtschaftung verbessern. 

Gemäß unserer schnellen Lean Sigma Kaizen-Methodik hat TBM mit Kunden an allen Einzelschritten ihres Versands gearbeitet, d.h. den Kunden vom Kommissionieren bis zur gesamten Neugestaltung des Vertriebsnetzes begleitet. 

Kommissionierung – Gemeinsam mit einem Kunden haben wir Durchlaufregale eingeführt und Produkte auf der Grundlage von Geschwindigkeit und wirtschaftlichen Faktoren neu eingeteilt (Artikel mit schnellem Umschlag in der Mitte). Die Durchlaufregale sorgen dafür, dass eingehende Produkte auf einer Seite verladen werden und nach Bedarf weiter zur Kommissionierung laufen. Das Lager wird also nach dem FIFO-Prinzip (first-in, first out bzw. Bearbeitung wie eingetroffen) bewirtschaftet. Die zur Auftragsabwicklung benötigte Zeit fiel im Vergleich zur bestehenden Regalanlage von über zwei Minuten pro Artikel auf 40 Sekunden oder weniger bei Durchlaufregalen.

Verpackung – Wir unterstützten einen Kunden dabei, ein schlankes Verpackungssystem zu entwerfen und umzusetzen. Hierbei wurde auf ergonomische Arbeitsbereiche gesetzt, die alle gleich ausgestattet sind, so dass nach standardisierten Prozessen gearbeitet wird und jeder Mitarbeiter leicht zwischen den Arbeitsstationen rotieren kann. Jeder Arbeitsbereich verfügt über Körbe in der gleichen Größe und jegliches Verpackungsmaterial in bequemer Reichweite. Ein fest zur Materialversorgung eingeteilter Mitarbeiter („Waterspider“) hilft, Verpackungsmaterial für alle Arbeitsbereiche wieder aufzufüllen und lädt die geschlossenen Pakete auf Paletten.

Neugestaltung des Vertriebsnetzes – Ein TBM Kunde arbeitete zunächst mit über 40 Vertriebszentren (VZ) in den Vereinigten Staaten. Doppelte Auftragssysteme hatten an jedem Standort große Vorräte an teueren Produkten geschaffen. Wir unterstützen die Umstellung zu einem "Hub and Spoke"-Netz (Netz in Speichenarchitektur), in dem ein Lager als Drehkreuz ("hub") alle Güter inklusive Kleinserien lagerte und die "Speichen" -("spoke")-Abläufe absatzstarke, beliebte Artikelposten zur schnellen Auslieferung transportierten. Durch den Umbau des gesamten Netzes innerhalb von einer nur vierwöchigen Kaizen-Maßnahme konnten wir herausragende Lagerbestandsverringerungen erreichen und mehr als drei Millionen Dollar Betriebskapital freisetzen. 

Lager-Optimierung – Das Werk eines unserer Kunden konnte jedes Produkt jeden Tag herstellen, doch diese Flexibilität in der Produktion wurde nicht für den gesamten Auftragsausführungsprozess genutzt. Nur 55% der Produkte wurden direkt von der Montagelinie auf Lieferwagen verladen. Zwölf bis 16 Wochen Lagerbestand befanden sich in den vier Vertriebszentren und mehr als 60 Kundenzentren. Durch intensive Kaizen-Aktivitäten halfen wir beim Übergang zu neun kleineren VZ, die alle an bestehenden Standorten eingerichtet wurden und die Kundenzentren betreuten. Die Produktion direkt für den Versand stieg um 85%, die Fertigproduktbestände sanken um 35% und die Fertigungs- und Logistikkosten fielen um 13%.